Vissza az előzőleg látogatott oldalra (nem elérhető funkció)Vissza a tananyag kezdőlapjára (P)Ugrás a tananyag előző oldalára (E)Ugrás a tananyag következő oldalára (V)Fogalom megjelenítés (nem elérhető funkció)Fogalmak listája (nem elérhető funkció)Oldal nyomtatása (nem elérhető funkció)Oldaltérkép megtekintése (D)Keresés az oldalon (nem elérhető funkció)Súgó megtekintése (S)

Kríziskommunikáció / Üzleti krízisek kommunikációja

Tanulási útmutató

Összefoglalás

Hogyan okozhat dollármilliós veszteségeket egy krízis rossz kommunikációja és hogyan juttathat piaci előnyhöz a helyes?

Üzleti krízisek kommunikációja

Akárcsak a politika világában, az üzleti életben is találkozunk a válságok sikeres és sikertelen kezelésével. Az utóbbira példa az egyik brit megaberuházás, a londoni repülőtér (Heathrow) 2008 tavaszára, a British Airways számára elkészülő új terminálja. A projekt népszerűsítése során a légitársaság azt ígérte, hogy a sorbaállás lényegében meg fog szűnni. Ehhez képest az átadást követően a poggyászkezelő rendszer működésképtelenné vált. Több tízezer bőrönd és táska egyszerűen elveszett. A pultoknál is kígyózó sorok alakultak ki, a becsekkolás ellehetetlenült. Tízezrek keresték csomagjaikat, a kialakult zűrzavarban sok járatot töröltek. A jól előkészített kommunikációs kampány a visszájára fordult: az átadásból megdicsőülés helyett bukás lett. Ráadásul a British Airways is rosszul kommunikált: e cég vezetője napokra eltűnt. A különböző vezetők össze-vissza nyilatkoztak, máskor pedig a tényszerű tájékoztatás helyett, kerülték az újságírókat. Nem úgy az utasok, akik minden mérgüket a BA-ra zúdítva, örömmel álltak a mikrofonok elé. A krízis és annak rossz kommunikációja nem csupán a cég imázsát rombolta, de mintegy 15 millió font veszteséget is okozott.

Néhány hónappal később, hasonló blamázs ért egy nemzetközi multit, az IBM-et. 2009 elején a cég el akarta titkolni, hogy tömeges elbocsátásokra készül. Amikor a terv mégis kitudódott, a vállalat kerülte az érdemi tájékoztatást és a sajtónyilvánosságot. A kommunikációs stáb pedig hibát, hibára halmozott. A sajtófőnök nem árulta el, hogy hány embert és honnan fognak kirúgni. A kommunikációs igazgató elbocsátás helyett, hangsúlyosan a személytelen „humánerőforrás akciót” megfogalmazást emlegette, és a cég üzleti érdekeire hivatkozva hárította el az érdeklődőket. Ez a megközelítés az IBM-et a lelketlen, embertelen multiként láttatta a közvélemény szemében. Mivel a vállalattól sem ellenérveket, sem információkat nem kaptak, az újságírók cikkei olyan munkaadóként ábrázolták az IBM-et, akit egyáltalán nem érdekel saját alkalmazottai sorsa.

Ismerünk azonban pozitív példákat is. 2008 közepén a Seattle-ben alapított kávé-multi, a Starbucks közölte, hogy kénytelen mintegy 12 ezer dolgozójától megválni. Az IBM-mel ellentétben a Starbucks vezetője kiállt a munkatársak elé, és részletekbe menően informálta őket a döntés hátteréről, valamint a fájdalmas folyamat tervezett menetéről. A vállalat sajtóközleményben köszönte meg a dolgozók munkáját és tudatta, hogy mindent megtesz annak érdekében, hogy az elbocsátottakat lakhelyük közelében más munkalehetőséghez juttassa. Az empatikus hangnem, a döntés fájdalmas mivoltának hangsúlyozása, a korrekt válási folyamat, valamint az önként vállalt utógondozás és nyomon követés következtében a Starbucks humánus és korrekt vállalatként jelent meg abban a nyilvánosságban, ahol hasonló helyzetben az IBM elbukott.

Képgaléria a Starbucks-ról

Flash lejátszó letöltése

Leépítések a Starbucks-nál
A képgaléria lapozása az oldalt megjelenő nyilakkal lehetséges.

Ennél nehezebb helyzetet is képes volt megoldani a Johnson & Johnson, amikor 1982-ben kiderült, hogy egy ismeretlen elkövető ciánnal szennyezte meg piacvezető fájdalom- és lázcsillapító gyógyszerüket, a Tylenolt. Az amerikai történelemben „Tylenol scare” (Tylenol pánik) néven elhíresült időszakban a termék hét fogyasztója halt meg. Az anyagi károkat félresöpörve a vállalat drasztikus megoldással demonstrálta, hogy számára nincs fontosabb, mint a biztonság és a fogyasztók élete, egészsége: teljes visszahívásba kezdett. Ez volt az egyik első ilyen akció az USA-ban. Néhány hét alatt 31 millió doboz gyógyszert szedtek össze és szállítottak el a több tízezer üzletből, patikából. Ezzel párhuzamosan olyan, háromszoros védőzáras új gyógyszeres dobozokat vezettek be, amely a biztonsági okokból immár zselatin-alapú Tylenol utólagos szennyezését lehetetlenné tették. Mindezt a cégnek 10 hét alatt sikerült lebonyolítania. Bár az üzleti veszteség (a visszahívás és a kártérítések miatt) majdnem 100 millió dollárra rúgott, ugyanakkor a gyors fellépéssel, és ennek őszinte, a történteket elmaszatolni nem akaró kommunikációval a Johnson & Johnson összességében nem járt rosszul: az új Tylenol még évtizedekig sikeresen megtartotta piaci pozícióit. Bár a cég a tettes kézre kerítőjének 100 ezer dolláros jutalmat ajánlott fel, a gyilkos személyére sosem derült fény.

Képgaléria a Tylenol-szennyezésről

Flash lejátszó letöltése

Johnson & Johnson, Tylenol visszahívás
A képgaléria lapozása az oldalt megjelenő nyilakkal lehetséges.

A felsorolt példák alapján több tanulság is levonható. Nem kell prófétának lenni ahhoz, hogy egy váratlan, nehéz helyzetet egy vállalat jól kezeljen. Ugyanakkor válság esetén azok a cégek teljesítettek jól, melyek rendelkeztek előzetesen kidolgozott kríziskezelési forgatókönyvvel, amelyeket aktiválva azonnal beindulhatott a kármentési folyamat. Mindenki tudta mi a feladata, mindenki tudta, milyen döntéseket kinek kell meghoznia, kit kell értesítenie. Az asztalfiókból előhúzott kríziskommunikációs tervek, valamint a profi kommunikációs szakemberek segítsége alapján tudták, hogy milyen bakikat kell elkerülniük, illetve, hogy mikor, mit mondjanak az újságíróknak. A cég nem kezdett maszatolni, hazudozni, hanem, ha kellett, a veszteségeket is elviselve felvállalta a felelősséget. Világos volt a nyilatkozati rend, és azt be is tartották. A vezetők nem bujkáltak, nem zárkóztak el a médiától, így képesek voltak saját üzeneteiket eljuttatni a nyilvánossághoz. És végül: azt tették, amit mondtak, és viszont. Azaz: mivel a tettek és a szavak harmonizáltak egymással, sikerült megőrizniük a hitelességet. Márpedig e nélkül egyaránt lehetetlen a sikeres kommunikáció és válságkezelés.

Vissza a tartalomjegyzékhez

Új Széchenyi terv
A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszirozásával valósul meg.

A Társadalominformatika: moduláris tananyagok, interdiszciplináris tartalom- és tudásmenedzsment rendszerek fejlesztése az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával, az ELTE TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0056 projekt keretében valósult meg.
A tananyag elkészítéséhez az ELTESCORM keretrendszert használtuk.