Vissza az előzőleg látogatott oldalra (nem elérhető funkció)Vissza a tananyag kezdőlapjára (P)Ugrás a tananyag előző oldalára (E)Ugrás a tananyag következő oldalára (V)Fogalom megjelenítés (nem elérhető funkció)Fogalmak listája (nem elérhető funkció)Oldal nyomtatása (nem elérhető funkció)Oldaltérkép megtekintése (D)Keresés az oldalon (nem elérhető funkció)Súgó megtekintése (S)

Kríziskommunikáció / A kríziskommunikáció módszertana

Tanulási útmutató

Összefoglalás

Hogyan folytasson egy szervezet sikeres kommunikációt, krízishelyzetek esetén?

A kríziskommunikáció módszertana

A kríziskommunikáció jellegéből adódóan nem lehet merev, hiszen jellegéből adódóan hirtelen bekövetkező, nem várt eseményeket kell kezelnie. Inkább jól előkészített és átgondolt, rugalmas keretnek tekinthető. Sok tényező ismeretlen, mások viszont jól tervezhetők, kiszámíthatók. Nem lehet ugyan tudni, hogy tűzvész, vagy éppen merénylet fog-e történni, de azt előre el lehet dönteni, hogy az eltérő jellegű krízisek esetén a cégnél ki kit értesít, a médiának ki nyilatkozik, és ki az, aki biztosan nem.

A krízishelyzetekben sokan hajlamosak eltúlozni a történteket. Felnagyítják a negatívumokat, és kevéssé érdekli őket, hogy milyen pozitív események történtek. Ilyenkor jelennek meg a pletykák, rémhírek, álhírek. Épp ezért a kommunikáció célja, hogy az érintettek, a hatóságok és a közvélemény megítélése a lehető leginkább megközelítse a valóságot.

A tervezés, felkészülés során érdemes szem előtt tartani a krízishelyzetek néhány általános jellemzőjét:

Felkészülés, előrejelzés

Egy potenciális válságra való felkészüléshez az adott vállalatnak folyamatosan szemmel kell tartania saját belső működését (belső kommunikáció, struktúra, információáramlás, fluktuáció, döntéshozatali mechanizmus, külső (gazdaság, iparág, szektor) környezetét, a sajtót (média megjelenések, internet, blogok stb.). Fel kell mérnie a működéséből adódó (pl. termelés, üzembiztonság, tűzvédelem), illetve az azt leginkább veszélyeztető kockázatokat (időjárás, közlekedés). A beérkezett információk alapján rangsorolni kell a kockázatokat (mikor, milyen gyakorisággal fordulhatnak elő), illetve azok következményeit (áldozatok száma, károk nagysága, média visszhang, jogi konzekvenciák). Egy ipari termelést folytató gyárnál az elbocsátás, a lopás, a technológiai baleset, a vegyi riadóhelyzet nyilván sokkal gyakrabban fordulhat elő, mint egy jogi tanácsadással foglalkozó cégnél. Ezt követően veszélyesség és előfordulás alapján kategorizálni kell az egyes lehetőségeket, és egyenként meghatározni a riasztás jellegét, módját, a felelősök személyét, elérhetőségét. Ennek során figyelembe kell látszólag apró részleteket is: katasztrófa esetén egy riadólánc nem állhat le azért, mert a tűzoltóság értesítésére kijelölt személy beteg, vagy szabadságon van.

A kommunikációs felkészülés során a cégnek élő kapcsolatot kell kiépítenie a fontosabb állami, önkormányzati szervekkel (polgármester, rendőrség, tűzoltóság, mentők stb.), valamint a helyi média (tv, rádió, lapok) képviselőivel. Baj esetén ugyanis az előbbiekhez kell fordulni, az utóbbiakkal pedig kapcsolatot kell tartani.

A felkészülés fontos része egy válságstáb felállítása. Ennek során pontosan meg kell határozni, hogy a tagoknak mi a feladata, a kompetenciája és a felelőssége. Azaz: ki tájékoztat kit, ki dönt, ki nyilatkozik, ki irányítja a mentést, ki ellenőrzi a híreket és információkat, ki tartja a kapcsolatot a hatóságokkal stb. Biztosítani kell a válságstáb működéséhez szükséges helyszínt (válságszoba), azt a megfelelő technikai felszereléssel (telefon, számítógép, nyomtató stb.) kell ellátni.

A válságstáb az előre kidolgozott cselekvési terv alapján dolgozik. Ez tartalmazza a főbb teendőket (mentés megszervezése, károk felmérés, vezetők feladata), a felelősöket, célokat, és a kommunikációs lépéseket (magyarázat, tájékoztatás).

Vezetés

Minden krízis az adott szervezet, vállalat vezetésének próbája. Ahogy a csatatéren a katonák a tábornokra figyelnek, úgy tekintenek válsághelyzetben az alkalmazottak, az érintettek, de még az újságírók is egy cég vezetőire. Bármi történt is, a megoldásnak felülről, a menedzsmenttől kell jönnie. Fontos, hogy ilyenkor a vezetés az első pillanattól kezdve demonstrálja: itt vagyunk, vállaljuk a felelősséget, tudjuk, hogy mit kell tenni és meg is tesszük. Az igazgatói cím azonban nem tesz automatikusan képessé a krízishelyzetek kezelésére. A marketingfőnök, vagy a gyártási igazgató nem született krízismenedzsernek. Ezért őket is előre fel kell készíteni a feladatra annak érdekében, hogy éles helyzetben hatékonyan tudjanak eljárni.

A sikeres kríziskommunikáció

Baj esetén tudnunk kell, hogy az, amit mondunk, majdnem olyan fontos, mint amit teszünk, Ugyanakkor a kettőnek harmonizálnia kell egymással. A hatékony kríziskommunikáció gyors. Ha választani kell, inkább mondjon valamit egy vállalat, amit utólag helyesbít, mint hogy órákig, napokig ne reagáljon a kialakult helyzetre. A kommunikáció csak akkor lehet eredményes, ha érthető (egyszerű), felkészült (adatok, érvek, információk támasztják alá) és hiteles (őszinte). Fontos a nyilatkozó személye és felkészültsége. A céget ugyanis a közvélemény előtt ő fogja megjeleníteni. Ha ő nem szimpatikus, a cég sem lehet az. Ha ő képtelen ellátni a feladatát, munkaadója tűnik majd inkompetensnek. Az áldozatok, sérültek, károsultak iránti empátia kifejezése alapkövetelmény. Egy jól kommunikáló cég nem lehet elérhetetlen sem a sajtó, sem a hatóságok, sem a dolgozók, sem a lakosság számára. A közvélemény higgadt, tényszerű tájékoztatása megelőzheti a később nehezen cáfolható rémhírek, álhírek terjedését, vagy a lakossági pánik kialakulását.

Vannak kikerülhető hibák. Nem szabad hazudni. Tilos nem ellenőrzött forrásból származó híreket közreadni. Ne legyünk dühösek, mutassunk empátiát, kerüljük az agresszióként értelmezhető viselkedést. Ne áruljunk el titkokat, és csak arról beszéljünk, amihez értünk, ami hozzánk tartozik.

Elsőként fel kell mérni mi történt, meg kell szervezni a mentést, értesíteni kell a vezetőket, hatóságokat, illetve a kommunikációs és válságstábot. Össze kell gyűjteni a szükséges információkat, azonosítani a teendőket és a további veszélyforrásokat. Fel kell venni a kapcsolatot a médiával. Ebben a fázisban a kommunikáció ismerteti a tényeket, szükség esetén figyelmeztet a további veszélyekre és elmondja a tennivalókat.

Ezt követően tisztázni kell a krízist kiváltó okokat (helyszíni szemle, konzultáció a hatóságokkal, szemtanúk meghallgatása). Majd jöhet a károk felmérése, és az elhárító munka feltételeinek biztosítása. A kommunikátorok megnyugtatják az érintetteket, és kifejezik sajnálatukat a történtek miatt. Egységesen tolmácsolják a cég álláspontját: a baleset, a katasztrófa oka az, hogy…. Egyben ismertetik a helyzet megoldása érdekében tett konkrét lépéseket és azok várható eredményeit.

A harmadik fázisban értékelik a kockázatokat, felmérik a lakosság, a közvélemény reakcióit, valamint azt, hogy milyen károk érték a vállalatot és annak arculatát. A kommunikációs szakemberek eközben specifikálják az egyes célcsoportokat, és kidolgozzák a hozzájuk eljuttatni kívánt egyszerű üzeneteket.

A célcsoportok

Krízishelyzetben tudnunk kell, kihez beszélünk. Ehhez meg kell határozni az egyes célcsoportokat. Máshogy kell kommunikálni a bennfentes pozícióban lévő belső munkatársakkal és dolgozókkal, egy katasztrófa károsultjaival, vagy éppen a közvéleménnyel. Íme, néhány fontos szempont. A dolgozók többet tudnak, mások a félelmeik és elvárásaik, ugyanakkor a sajtónak információkat adhatnak át, és a károk elhárítás során kiemelten fontos az együttműködésük biztosítása. A károsultak, főleg a sérültek, vagy esetleges áldozatok hozzátartozói kiemelt figyelmet kell, hogy kapjanak, hiszen segítségre, támogatásra, információra szorulnak. Technikai szakzsargont a hatóságok, szakemberek irányába használunk, mert a közvélemény számára nehezen érthetők.

Az átlagpolgárokat nem az érdekli, mit tud a vállalat, hanem az, hogy mit tesz és mennyire figyel rájuk, lakókörnyezetükre. Feszült helyzetben az emberek nehezebben és rosszabb hatásfokkal dolgozzák fel az információkat. Elsősorban a negatív hírekre, és kevésbé a pozitívumokra koncentrálnak. Egy tájékoztató összeállításánál jó tudni, hogy a közönség az első 10-30 másodpercben kialakítja magában a véleményét, amelyet később nehéz megváltoztatni. A felmérések szerint a televíziós hírfogyasztók a hírek első és utolsó mondataira figyelnek a legjobban. 3-4 kommunikációs üzenetnél többet nem fognak befogadni, ezért nem érdemes információkkal telezsúfolt, hosszú közleményeket készíteni.

Vissza a tartalomjegyzékhez

Új Széchenyi terv
A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszirozásával valósul meg.

A Társadalominformatika: moduláris tananyagok, interdiszciplináris tartalom- és tudásmenedzsment rendszerek fejlesztése az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával, az ELTE TÁMOP 4.1.2.A/1-11/1-2011-0056 projekt keretében valósult meg.
A tananyag elkészítéséhez az ELTESCORM keretrendszert használtuk.